Start-up I Les 3 clés de réussite

Rédigé par Alexis Minchella


Peter Thiel est un des plus remarquables entrepreneur et investisseur américain (PayPal, Facebook, LinkedIn ou bien même SpaceX). Son livre intitulé « From Zero to One : Notes on Startups or How to build the future » est un condensé d’inspiration pour quiconque souhaite créer une start-up.

Voici donc les 3 clés de réussite pour lesquelles vous devez accorder de l’importance si vous souhaitez vous lancer dans cette aventure.

« Si une start-up repose sur de mauvaises fondations, c’est un défaut impossible à rectifier. » - Peter Thiel



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1 - Avec qui se lancer ? 



Lorsque vient l’idée de créer une start-up, le choix d’un (ou plusieurs) co-fondateur est parfois compliqué. Le temps passé à travailler pour son projet est considérable et il vaut mieux éviter de s’associer avec n’importe qui. 

Peter Thiel parle du choix d’un co-fondateur comme d’un mariage. Or les conflits internes qui conduisent parfois à une séparation peuvent être aussi douloureux qu’un divorce. C’est pourquoi, lorsqu’il envisage de travailler et d’investir dans une start-up, il commence par étudier les équipes fondatrices. Alors comment choisir avec qui démarrer ? 

Certes, les compétences de chacun sont importantes dans le choix d’un partenaire, mais ce qui compte par-dessus tout, c’est la complémentarité qu’il va pouvoir y avoir entre les deux, et le plaisir qu’ils auront à travailler ensemble. Il faut avoir une histoire commune. 

Lorsque ce n’est pas le cas, il faut apprendre à connaître son associé. Il n’est pas nécessaire de s’associer tout de suite ; beaucoup de personnes pensent, à tort, que l’équipe fondatrice a eu l'idée ensemble. La force d’un fondateur réside dans sa capacité à convaincre l’autre de l’importance et de la pertinence de sa mission, de son idée. Ainsi, c’est le courage, la passion et la ténacité de l’équipe fondatrice qui transforment des idées en entreprises.


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Le choix du co-fondateur est un des choix les plus importants lorsqu’on souhaite se lancer et aura une importance capitale pour la suite de l’aventure. 

Ensuite, lorsque votre entreprise croît, le recrutement doit suivre. Chaque nouvelle recrue doit se sentir impliquée dans l’entreprise. Si l’un des membres de l’équipe n’a pas un salaire mensuel ou ne détient pas de stock-option, il sera déconnecté de l’activité de l’entreprise. Peter Thiel, assure que ces mêmes personnes auront tendance à exiger de la valorisation à court terme et n’aideront pas l’entreprise à créer de la valeur sur le long terme, pour l’avenir.

Finalement, l'intégration et l'implication d’un salarié lorsqu’il arrive en start-up est relativement binaire. Son engagement sera important et il doit être investit dès le début, au risque de ne jamais rattraper le train en marche.

2 - Quel rôle attribuer à chacun ? 



Lorsqu’on se lance dans l’aventure entrepreneuriale, un des challenges est de réussir à garder une cohésion d’équipe. Une solution, quoique radicale pourrait consister à travailler seul pour sa propre entreprise. Mais être seul limite aussi le type d’entreprise que vous pourrez créer. Sans une équipe, il sera difficile de passer ‘’de zéro à un’’.

« Faire ce qu’on sait déjà faire mène le monde de 1 à n, en y ajoutant un élément déjà connu. Mais chaque fois que l’on créé de la nouveauté, on passe de 0 à 1. »
- Peter Thiel



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Comment faire en sorte d’avoir une bonne cohésion au sein de l’entreprise ? 



Les cadres qui gèrent les entreprises et les directeurs généraux qui les dirigent ont des rôles distincts à jouer. C’est le même schéma pour les fondateurs qui n’ont pas les mêmes exigences que celles des investisseurs. Une cohésion et une bonne répartition des rôles doivent être établies en pensant long terme.

Peter Thiel développe trois notions qu’il est important d’avoir en tête : 

  • La propriété : qui possède les parts de l’entreprise, au sens juridique ?
  • La possession : qui dirigent l’entreprise au jour le jour ?
  • Le contrôle : qui pilote formellement les affaires de la société ?

Prenons l’exemple d’une start-up ‘’type’’. La propriété de l’entreprise est répartie entre les fondateurs, les employés et les investisseurs. La possession revient aux directeurs et aux employés et le contrôle est exercé par un conseil d’administration qui lui-même est composé des fondateurs et autres investisseurs.

En réalité, cela ne se passe pas comme ça. La distribution de ces fonctions est logique mais multiplie, de ce fait, les risques de dissension.


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Prenons l’exemple d’un PDG d’une grande multinationale. Ce dernier possède un portefeuille de titre de la société. Ce portefeuille ne représente qu’une part infime des titres en cotation, sur le marché boursier. Ce PDG est donc rémunéré à travers le pouvoir de la possession plutôt que grâce à la valeur de la propriété. Publier de bons résultats trimestriels lui suffira à conserver son salaire élevé, son chauffeur et son jet privé. Cette dissension peut même s’appliquer sur un autre cas ; si ses performances à court terme sont récompensées par l’obtention de titres, il trouvera encore plus lucratif (et facile) de réduire les dépenses au lieu d’investir dans un plan de développement à moyen terme.

A l’inverse, dans des start-up, la structure et les moyens étant plus réduits, le(s) fondateur(s) ne peuvent conserver à la fois la propriété et la possession. Il n’est donc pas rare de voir surgir des conflits entre contrôle et propriété, c’est-à-dire entre les investisseurs et les fondateurs. Certains investisseurs veulent faire entrer la start-up le plus tôt possible sur le marché boursier pour engranger rapidement des gains pour leur société de capital-risque alors que les fondateurs préfèreront continuer de développer l'activité avant de démarrer un processus de capitalisation boursière.

Comment limiter ces risques de désaccord et de conflit ?



Un des conseils de Peter Thiel est de réduire au maximum le conseil d’administration. Il parle même d’un conseil d’administration à trois membres avec un effectif de maximum cinq membres pour une entreprise non cotée. Pour lui, constituer un conseil d'administration d’une plus grande envergure ne permet pas de mieux contrôler son entreprise, bien au contraire !

3 - Quelles sont les principes de rémunération ? 



Une des premières questions que Peter Thiel demande à un chef d’entreprise lorsqu’il veut investir dans une société est de savoir combien il souhaite se rémunérer.

« Moins une entreprise rémunère son PDG, mieux elle marche. »
- Peter Thiel



Cette courte analyse est tirée de son enseignement sur les centaines de start-up dans lesquelles il a pu investir.  Pour lui, un salaire trop élevé incitera le fondateur à défendre le statu quo en même temps que sa paie. A l’inverse, s’il se paie moins, tout son énergie sera consacrée à accroître la valeur de l’entreprise et non pas à défendre ses intérêts personnels. Qui plus est, c’est un exemple pour l’ensemble des salariés de l’entreprise.



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Il prend dans son livre l’exemple d'Aaron Levie (ci-dessus), PDG de Box. Aaron s’est toujours moins rémunéré que l’ensemble des salariés de son entreprise. Les employés ayant constaté son attachement à la mission qu’il poursuivait via son entreprise, ont imité son exemple. 

Un salaire incitatif n’est pas une vision long terme pour l’entreprise. Un candidat pour un poste donné sera motivé par l’argent et non pas par la vision de l’entreprise. L’entreprise se retrouve donc avec des mercenaires plus qu’avec de vrais salariés motivés par l’essence même de ce que fait l’entreprise. Mettre en place un système de prime peut être une bonne alternative puisqu’elle permet de récompenser un travail correctement réalisé. Attention cependant à ne pas creuser d’inégalités entre les différents services, voire même au sein des équipes. 

Outre le salaire, une start-up a mieux à offrir en terme de rémunération. Un portefeuille de titres peut permettre de motiver les salariés à créer de la valeur sur le long terme pour l’entreprise. Mais ces titres doivent être alloués de la meilleure des manières. Peter Thiel soulève le problème suivant : pour que cette participation engendre de l’engagement plutôt que du conflit, cette distribution de parts doit s’effectuer avec beaucoup de prudence. Octroyer une participation égale à chacun constitue généralement une erreur. Chaque individu possède des talents et des responsabilités différentes et des coûts d’opportunités différents. 

Facebook est un bon exemple des inégalités et des tensions qui pourraient intervenir si ce type d’information était communiqués publiquement à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. L’artiste graffeur qui a décoré les murs de Facebook en 2005 a reçu un portefeuille de titres dont la valorisation a finalement atteint 200 millions de dollars. Un ingénieur arrivé en 2010 n’en touchera que 2 millions...

« Quiconque préfère posséder une part de votre entreprise plutôt que de toucher des sommes liquides témoigne d’une préférence pour le long terme et d’un engagement à accroître la valeur de l’entité dans le futur. » - Peter Thiel



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Il n’est pas simple de pouvoir créer une start-up qui soit pérenne sur le long terme. Être un bon CEO est quelque chose qui s’apprend et se travaille tous les jours. Décider du ‘’why'' compte, et orientera vos décisions quotidiennes.

Créer une entreprise est avant tout une aventure humaine très forte où l’inconnu est souvent présent. Il faut apprendre du parcours des autres et ne pas avoir peur d’essayer, de se tromper et surtout, de recommencer.




Rédigé par Alexis Minchella, Rennes School of Business
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